日前，在专业从事雇主品牌管理的瑞典Universum Communications公司刚刚公布的“2005年中国大学毕业生理想雇主”榜单上，中国银行赫然在列，位居理想雇主综合排行榜第四名，超过花旗银行、汇丰银行、德意志银行等跨国大银行，居金融类企业首位。

            　　专业从事雇主品牌管理的这家瑞典公司是雇主品牌管理领域的全球领跑者，每年都在全球做各类雇主调查。2005年该公司在中国开展了第一次调查，向国内36家著名大学的商业类和理工类毕业生发送问卷，从4000多份抽样答卷中得出毕业生心目中最理想的雇主排名。

            　　作为四大国有商业银行之一，中国银行在此次调查中取得如此骄人的成绩，应归功于近年来全面深化的股份制改革。作为股份制改革的重要内容，人力资源管理改革是最深刻、最复杂、最艰巨的一场变革。早在2003年，中行就聘请了美国著名的咨询公司作为人力资源改革顾问，经过反复论证和修改，结合中行的实际和本土经验，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，总行层面展开人力资源改革。2004年末，又开始在江苏和四川两个分行进行试点改革。2005年，中行人力资源改革在全辖全面推行。股份制改革进程中，中行频频推出人力资源重大举措，坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

            　　中国银行的人力资源改革精彩之处颇多，的确值得国内银行同业借鉴。

            　　不搞大规模裁员

            　　“人员包袱重”是所有国有企业在发展中都要碰到的一只“拦路虎”，在传统的体制下，由于各种原因，大部分企业都会出现“人员总量膨胀”和“冗员沉淀”的现象，用业内人士的话说，就是“想要的人要不来，想退的人退不出”。因此，一旦有了“改制”的机会，很多企业首先想到的就是“裁员”，通过裁减冗员让企业重新“换血”。但中行在改革之初就首先宣布“不大规模裁员”、“不把包袱推向社会”。

            　　坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。

            　　在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。

            　　取消行政头衔 

            　　中国银行的此次改革，彻底打破了国有企业长期以来固有的“官本位”体系，通过职责梳理和职位分析，按需设岗，取消行政级别，用新的职位体系取代原来的处长、副处长、科长、副科长等干部行政职务和级别，改变以单一行政职务为主的职位体系。

            　　结合机构改革和流程整合，总行和各级分行按照合理的职能、职责和流程，建立了经营管理、专业技术、技能操作三大职位序列，平行地开拓了三条职业发展通道。各级各类职位的职能、职责和资格条件清晰明确，不仅为加强内部管理、按需按岗聘任人才奠定了基础，也为引导员工多元化职业发展指明了方向。员工选择并通过这三条线都可以不断拓展职业生涯，实现自我价值。

            　　竞争择优上岗

            　　中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

            　　通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

            　　完善劳动合同 

            　　早在几年前，中国银行的大部分员工都已与银行签订了劳动合同，但由于银行的体制没有发生根本转变，合同的法律作用并没有真正体现，而且大部分员工都是无固定期限合同，从某种意义上说，员工仍然保留着“全民所有制”的身份，银行用工并没有实现真正的市场化。

            　　2004年8月，中国银行股份有限公司正式成立，不仅标志着中行的管理体制发生了根本转变，其法律主体的名称也发生了变更。利用这一契机，中行结合职位聘任，在全行上下组织了全面的劳动合同变更和签订工作，不仅根据法律主体变更的需要对合同文本及有关内容进行了调整和完善，同时充实了岗位协议的内容，使银行和员工双方的权利义务更为明确规范。

            　　此外，中行还加强了合同期限管理，对一些基础岗位和临时岗位，根据员工在银行的实际工作情况，依法签订短期合同和临时合同，保证了用工的灵活性，对于一些经多次培训仍然不能胜任岗位工作或出现违法违纪现象的，则依法中止或解除劳动合同，从而使全员劳动合同制与全员竞聘上岗制相统一，彻底破除员工的终身雇佣制度，为保证人员能进能出奠定了基础。

            　　薪酬制度市场化

            　　中国银行此次改革打破了“大锅饭”，以岗位价值为核心，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励作用，以岗定薪，按绩、按能取酬，建立市场化的薪酬制度和全面的激励机制。改革后的薪酬制度坚持经营导向、价值导向、能力导向、绩效导向和市场导向，提供了具有竞争力的薪酬。

            　　中国银行通过职位评估，以岗定薪，改变传统的按行政级别确定薪酬的做法。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级。具体到每位员工的薪酬水平，还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。

            　　改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主。员工除个别现金福利之外的所有现金收入，主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定。绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。

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